重新定义人力资源:新角色与新定位
重新定义人力资源:新角色与新定位
在整个运营中必须关注的一个核心话题，就是战略如何落实到每个人的能力上。战略实施真正落地的时候，就需要每个人所有的动作都与战略相关。之前为什么可以跟战略相对分开，是因为战略周期比较长，我们可以讨论五年的战略。然而今天，所有行业的时间周期在变短，所以我们必须保证每一个人与战略直接相关，这就要求人力资源和战略之间的契合度比以前要高得多。战略上高度的契合就是为经营任务做人员的配置。
也就是说，不能把人力资源作为独立的部门，当战略确定下来，真正保证任务执行的就是人员配置。一直以来，我对人力资源最重要的要求是，你得是一个业务能手，不应该只是一个人力资源专家，否则对业务的理解就会有偏差。只有对整个行业、市场和公司的战略理解得非常透彻，才保证人力资源的能力跟市场、公司战略规划完全一致。新兴市场最厉害的能力在于重新定义行业。
比如，苹果重新定义手机，滴滴、UBER重新定义出租，共享单车重新定了自行车。在理解重新定义的时候，需要理解对能力的重新定义，如果不能做到对能力的重新定义，所有对行业的重新定义是做不到的。竞争的议题已经改变，它不简单的是商业模式的创新、技术的迭代、顾客需求的改变、外部环境的调整，更重要的是在人力资源战略的匹配上。战略不再是一个竞争模型和资源模型，它必须是一个能力的模型，只有这样才能让你面对市场上的竞争。希望大家能够理解三个重要内容：
人力资本：企业员工的技能与知识、素质（IQ、EQ、AQ）、创新与解决问题的能力及工作动机等由员工所拥有的隐性资源。
结构性资本：不依附于个人而存在于企业的其他能力。包括生产技术、专利、版权、品牌；也包括经营理念、策略、组织结构、管理系统、制度规范、工作流程、组织文化等。
顾客资本：指企业渠道、企业信誉、顾客忠诚度等。
把这一系列的内容组合起来，才能具有一个企业真正的含金量，才能保证企业持续的成长。这就要求人力资源管理要从战略上去做出保障，意味着人力资源的角色和地位有所改变，所关注的话题也是有改变：1.与公司战略目标相一致；2.业绩与动态的环境挂钩；3.价值创造驱动而非绩效考核驱动；4.成为其他部门的“咨询顾问”；5.增强“以员工为本”的能力和员工幸福感；6.更加关注企业文化与员工成长的管理。
免责声明：
本文来自源互联网，仅供阅读，如有侵犯了您的权益请立即与我们联系！我们将及时删除。
