领导者必须成为危机中的指南针
领导者必须成为危机中的指南针
面对危机的时候，最重要的并不是叹气和担心，你可以依赖自己内心，好好想想你真正拥有的是什么。我们最强大的其实是拥有内心的力量，这恰恰是考量领导者最重要的部分。
因为当我们遇到危机的时候，我们实际上没有地图可以依靠去选择一条求生之路，没有经验可以依赖。所有的信息都在动荡和模糊之中，整个组织朝哪里走就需要有一个指南针，而这个指南针是谁？就是组织中的领导者，也就是说你自己在危机当中要成为指南针。
领导者如何成为指南针？我认为要做到以下4点：
第一点，真正的领导者并不在于职位，而在于尽责。职位只是一个外在的尺度，如果你能够发挥领导的职责，能够去担当责任，实际上你已经是一个危机中的指南针。
我过去在做组织研究当中，对组织领导人给予极高的关注，原因就在于只有领导者能够承担三个功能：第一个是决定组织的高效运转；第二个是能够指引方向，鼓舞人心；第三个是摆脱危机。
无论是稻盛先生的新书《心：稻盛和夫的一生嘱托》还是其他人的文章，还是我辅导的企业，在这种危机当中，引领大家突破迷雾、摆脱危机的这些领导者，他们身上共同体现出的就是我描述的这三个功能。
第二点，高效行动力彰显领导者的担当。我们常常会告诉别人我愿意担当，但是大家不是通过你的理念或者你的观点评判你的履职能力，而是通过高效的行动力来判断你是否尽责。企业的领导人面对变化时，要有高效的回应速度，能够在危机当中比别人更快找到方向和调整企业节奏。
这和我要求自己用最快速度写完《危机自救》的道理相同，作为一个研究企业家和企业的学者，我要与他们共呼吸、共担当。在一个完全变化的环境当中，讨论一个领导者的担当的时候，我们不是看观点，而是看他的整个行动力和响应的速度。
企业高效响应变化，源于这几点。
第一，整个组织的执行力；
第二，运营的基础水平；
第三，整合资源的能力；
第四，承担社会责任的意愿；
第五，你的价值观。
很多企业想在应对危机当中快速调整过来，如果不具备一定的运营基础，可能就没有办法调整过来。所以我常常跟很多企业家说，整个组织管理当中，一定要夯实运营基础，比如，坚实的财务基础、行业当中非常具有竞争力的成本水平、上下同欲的团队、能够很好理解顾客。
然后要有能力对整个资源进行整合，有能力打开边界去和其它组织共生，能够寻求彼此合作的可能性。
作为企业家，价值观是指在面对危机，如何应对？如何克服困难？企业家精神和创新精神怎么去体现？这些问题的答案将彰显你能在多大能力、多大范围内去影响更多的人行动起来。
第三点，经营的意志力。环境肯定是变的，但是为什么跟不上去？这说明自身成长的变化速度不够。我们不断强调从一个规模转到另一种规模，或者换个角度说，当规模体量足够时，你就一定有能力去面对危机。所以我在一开始强调，在疫情防控的同时，要抓紧打好保护中小企业的防控战，就是因为中小企业的规模不够。
企业成长的问题实质上是管理者态度的问题，是愿意主动带领员工拥抱变化，还是停留在惯性优势、惯性模式、惯性取得的成绩当中？这要求领导者拥有非常强的意志力，要求自身做出改变。当成长速度超过环境变化的速度，能够用一种新的模式去解决遇到的新问题，那么眼前的危机就能成为开辟未来的机遇。
第四点，承担企业社会责任。因为在危机当中，整个社会遇到的挑战都非常大。如果在这种情形下，领导者有能力去承担企业的社会责任，会有显著效果。因为能够承担社会责任的时候，其实整个组织成员的向心力和认同感非常高。
这次阿里、腾讯和华为用各种方式不断去承担，非常多企业家出钱出力，在全球去整合防疫物资，这些努力其实就会给组织成员带来非常大的向心力和认同感，也同样会带来社会公众的认同和美誉度。更重要的是可以激励更多的企业加入，有更大能力共同面对巨大挑战。所以当愿意去承担社会责任的时候，其实领导者就是帮助人们在危机当中看到希望，感受温度，并鼓舞人心。
以上四点是说，如果想要在危机当中真正面对危机，我就希望大家能够成为一个真正的领导者，你要清楚知道你的责任是什么。稻盛先生归纳优秀领导者具备的资质：具备使命感；明确地描述并实现目标；挑战新事物；获取众人的信任和尊敬；抱有关爱之心。
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