高效协同实现价值创造是关键
高效协同实现价值创造是关键
我们发现，互联网时代组织协同的重要性被高度重视，企业必须作出有效的组织结构调整以实现协同，进行更高效的价值创造。
“金字塔”式科层制组织结构正在被打破，新的赋能组织结构正在被需要被构建。组织结构重构不再以企业为中心，而是以顾客需求和用户价值为中心。组织结构重构的结果是要使得组织员工有更好的热度、资源和能力去满足顾客的需求。
那么，企业在组织结构重构的时候应该注意些什么呢？第一，组织结构的重构应该能适应未来环境组织的发展离不开与环境的资源交换，制度、文化和社会要求等环境都会迫使组织结构做出改变。战略学者们的研究发现，科层制的盛行不仅仅是因为其本质的科学性和效率性，也有很大一部分原因在于其他很多企业都采取了科层制的结构。
他们发现，如果企业自身不采取这种组织结构，将被社会认为不具备“合法性”，会降低自身的生存和资源交换能力。第二，组织结构必然要反映战略一般情况下，战略发生变化了，组织架构也必然随之调整。从腾讯的发展中，我们也能看到这一点。根据业务和战略的要求，腾讯的组织结构依次经历过职能制、多业务职能制、业务系统制及事业群制，这些组织结构的调整都是为企业战略而服务。
正如著名管理学者钱德勒（Chandler）所说，“战略决定结构，结构跟随战略。”第三，组织结构重构达成高效协同例如组织结构共享化、去中心化、无边界化。今天的组织结构更需要灵活性和非结构化，传统的科层制对环境及顾客需求缺乏一定的反应力与竞争力。
而组织结构的划小单元、去中心化等能使得组织重焕活力，使个体充分激活。在现在的管理实践中，我们观察到很多企业开始“阿米巴化”，划分最小的经营单元，例如太阳能发电行业的领军者天合光能的“平台+创团化”变革及海尔的自主经营体等。
组织结构设计最根本的原则就是以顾客为导向，为组织员工提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。在这样的组织结构体系中，信息流向不能再是单向的，或是双向的，更应该是一种网状的。在功能表现上，组织能建立起跨团队、跨部门的正式和非正式的联系，构建基于信任的目标共享体系。
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