课程目标

“本课程从目标管理、KPI绩效指标体系建设、绩效评估、绩效辅导和绩效面谈技巧、绩效项目落地等环节出发，讲授如何针对不同的绩效环境设计科学、合理的绩效管理体系；重点向学员讲授绩效考核模型、KPI三级体系模型、绩效实施模型三大基于工作实际原创的操作模型，教会学员如何设计三级考核指标体系，如何进行绩效评估、如何做绩效辅导和绩效面谈、以及如何设计绩效项目的落地。

课程大纲

第一部分绩效管理实战理论

绩效管理的五大误区

绩效项目实施流程

绩效管理的PDCA

确保绩效成功实施的四个根本

建立绩效管理的三个保证体系

务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力

四类人员的绩效责任

建立绩效管理的四个流程

设计绩效考评的周期

绩效考核冰山模型

第二部分设计企业三级关键业绩指标实战

任务：组建公司

从战略到计划

从目标到绩效

关键绩效指标（KPI）体系的建设

三级关键绩效指标（KPI）体系模型

设计关键绩效指标（KPI）的两种方法

用关键成功因素法设计三级关键绩效指标（KPI）体系

设计公司一级关键绩效指标（KPI）：

利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素

导出公司一级关键绩效指标（KPI）

实战任务：设计公司一级关键绩效指标（KPI）

设计公司一级关键绩效指标（KPI）应该注意的问题

设计部门二级关键绩效指标（KPI）：

上级目标和下级目标之间的关系

任务分工矩阵：

任务分工矩阵分解企业工作任务

任务分工矩阵分解企业KPI

实战：分解公司级KPI

关键绩效指标（KPI）的有效分解

实战任务：设计部门二级关键绩效指标（KPI）

设计个人三级关键绩效指标（KPI）：

实战任务：设计个人三级关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（KPI）的筛选

关键绩效指标（KPI）的权重确认方法

两种实战方法

实战：关键绩效指标（KPI）配权重

设计关键绩效指标（KPI）的指标值

设计关键绩效指标（KPI）评分标准

三种实战方法

实战：关键绩效指标（KPI）配值和评分标准

企业KPI指标在时间维度的分解图

实战：KPI指标在时间维度分解

特殊职位的关键绩效指标（KPI）设计

指标评审的原则和流程

目标承诺与发布

第三部分绩效评估实战

人力资源部的督导职责

建立和完善客观的绩效评估流程

实战：工作总结

工作总结注意的问题

实战：工作述职

考核评价等级

设计绩效成绩的分布

考核结果的使用

常见的考评错误

第四部分绩效辅导和面谈实战

1.建立有效的绩效辅导面谈机制

绩效面谈是什么？

绩效辅导面谈对管理人员和员工的作用

绩效沟通的几个渠道

实战：将月度考核结果反馈给员工

绩效面谈流程

绩效面谈的准备绩效诊断

绩效表现备忘录

一对一绩效面谈的环境

方案准备

绩效面谈沟通

如何跟七类员工沟通策略

绩效面谈追踪

实战建议

绩效面谈实战2：张华的绩效面谈

视频：挑战的绩效面谈

辅导和激励下属

领导风格与员工发展阶段的匹配

领导者的任务

经理必须保留的任务

掌控绩效辅导的实际和切入点

工作辅导的要点

绩效辅导示例：视频

2.绩效面谈沟通技巧

赞赏

建设性批评

翻译练习

渐进式反馈技巧

倾听

画图练习1

画图练习2

正确的倾听

不正确的倾听

视频：挑战的绩效面谈

询问

询问的方式

封闭性的问题/开放性的问题

肢体语言

绩效面谈实战3：张华的绩效再面谈

视频：挑战的绩效面谈

第五部分绩效项目落地实战

1.当前绩效推进的问题及解决方案

当前绩效推进的问题

HR的四个疑问

企业不同发展阶段绩效实施的关注点诊断

绩效项目落地实战模型

四步破解方案

提升业务经理绩效计划及评估能力是关键

HR自身要理清公司业务重点和方向

HR帮助业务部门逐步开发和完善绩效管理的表格工具

逐步推进，慢慢建立以KPI&BSC为基础的适合运营的绩效管理体系

2.梳理公司业务价值链

五步法梳理公司业务价值链

实战：梳理公司价值链

帮助部门经理梳理部门工作要点

实战：梳理人力资源部价值链

3.辅导部门经理进行计划制定

辅导部门制定计划

辅导经理评审员工计划

控制工作计划有效性

推进方式

实战：拟定部门月度工作计划

4.辅导部门经理进行绩效考核打分

辅导的四步法则

辅导员工工作总结与自评

与经理沟通考核打分的意义

辅导经理考核打分

实战：制定部门月度工作总结

逐步量化工作计划

逐月推进考核