课程目标

1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；

2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；

3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。

4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；

课程大纲

第一单元：全面认识薪酬管理

1、案例讨论：薪酬还是心愁

2、薪酬在人力资源管理中的作用

3、薪酬不等同于报酬

4、讨论：高薪一定会有高效吗？

5、案例：胖东来现象

6、薪酬管理的原则

7、薪酬管理的目的

8、企业薪酬设计中存在的问题

9、案例讨论：为什么工资比别人的低

第二单元：薪酬分配策略设计

1、企业薪酬分配的框架思路

2、与企业战略相适应

3、案例：IBM与微软不同薪酬定位

4、与企业发展阶段相适应

5、案例：不同阶段薪酬设计

6、向核心人才进行倾斜

7、案例：奇克菲力薪酬设计

8、与岗位性质相适应

9、案例：不同职系人员薪酬模式设计

10、案例讨论：固定工资还是佣金制

11、工具：《不同阶段薪酬设计要素表》

《不同岗位人员薪酬设计要素表》

第三单元：激励性薪酬设计

1、薪酬设计操作流程

2、薪酬调查

外部薪酬调查流程

外部薪酬调查方法

内部薪酬调查方法

薪酬调查的结果处理

案例讨论：从薪酬曲线看企业薪酬问题

3、岗位价值评估

岗位价值评估意义

岗位价值评估的方法

岗位价值评估的流程

岗位价值评估注意事项

4、宽带薪酬设计

宽带薪酬与传统薪酬的区别

案例：商鞅的薪酬改革

如何设计薪级、带宽、薪挡和重叠度

如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水

如何薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突

解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法

解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法

5、薪资管理

如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面

给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化

招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招

如何为调动的人员定薪

演练：设计薪级表

6、不同职类薪酬结构设计

中高层管理类员工薪酬结构设计

销售类员工薪酬结构设计

研发类员工薪酬结构设计

生产类员工薪酬结构设计

职能类员工薪酬结构设计

案例：中高层主管“超额利润分享计划”

案例：“盛大”游戏式管理-员工自己练级加工资

7、工具：《美世岗位价值评估表》

《因素比较岗位价值评估表》

《岗位价值评估表》

《薪级表》

《套档公式》

第四单元：绩效管理概念导入

1、案例：这个车队应该怎么管？

2、绩效考核的三笑（老板、干部、员工）

2、绩效考核的实质

3、绩效考核与绩效管理的区别

4、什么是卓越绩效管理

5、绩效=能力×意愿×环境

6、基于情景领导的绩效管理

7、案例讨论：谁的错？

8、绩效考核职责分工

9、绩效考核的内容

KPI（关键绩效指标）

GS（关键任务指标）

KCI（关键努力素质指标）

10、工具：绩效矩阵图

第五单元：目标设定与考核表设计

1、目标、目的和标准的区别

2、目标分类：KPI和GS

3、KPI指标设计方法

企业级指标提取：彼得·德鲁克战略业务重点法

KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI

KPI分解的工具：指标矩阵分解法

4、GS指标的四维成像技术

5、考核表设计要素

考核哪些指标才算合理

指标权重比例怎么划分

怎么定双方都能接受的目标值

如何避免不统一的评分标准

6、考核指标的定义及应避免错误

7、考核数据的收集方法

8、演练：设计绩效考核表

9、工具：《绩效考核表》

《数据8明确表》

第六单元：考核过程控制与结果处理

1、“绩”是管出来的

2、绩效过程控制的方法

3、绩效烧烤会的要点与操作流程

4、绩效考核成绩如何分级

5、马太效应在考核成绩中的应用

6、个人考核成绩如何与部门、公司挂钩

7、员工考核为什么要二次平衡

8、员工考核硬性排名的技巧

9、绩效考核的看板管理

10、演练：绩效考核成绩二次平衡

11、工具：《绩效进度看板》

《考核成绩二次平衡模板》

《考核工资挂钩的马太效应换算表》