课程背景

如果您问企业的人力资源管理人员，哪个模块最复杂而又最不容易见成效？答案肯定是员工绩效考核！如果您问企业的老总什么事情让他最头痛？肯定也是员工绩效管理。本课程是讲师多年人力资源咨询项目成功实施与推行的基础上，总结出的一套绩效体系的设计思路和操作方法。操作简便，效果显著。

本课程通过阐述现代绩效管理的基本理论和概念，对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理循环过程、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、绩效反馈等进行清晰、透彻的讲解与讨论，为企业提供简明、有效、具有可操作性的绩效管理方案，并最终达到提升企业竞争力的目标。

课程大纲

一、调研（了解层面评估）：

1.培训前，电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。

2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。

备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师档期。

二、授课（以咨询的视角讲授）：

破冰：

1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。

2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。

3.宣布课程进行中的团队比赛规则。

第一 章认识绩效管理

(一)什么是绩效

(二)影响绩效的主要因素

(三)什么是绩效管理

(四)绩效管理的流程

(五)绩效管理与绩效考评

(六)绩效管理的核心目的

(七)绩效管理的误区

第二章以绩效为导向的岗位分析

(一)以绩效为导向岗位分析的方法

1.以流程为主

2.以头脑风暴为辅

(案例：某公司培训专员岗位的职责分析

(二)以绩效为导向岗位分析的作用

1.确定岗位的关键业绩指标（工作结果）

2.确定岗位的工作过程指标（日常工作状态）

(案例：某公司质检员岗位说明书

第三章绩效管理体系建设

(一)绩效计划

1.什么是目标

2.什么是绩效计划

3.目标管理体系的建立（企业、部门、岗位绩效指标的构建）

4.绩效目标指标的设计方法

1)根据平衡计分卡和关键业绩指标（KPI)的方法来设计绩效指标

a.如何设计财务指标

b.如何设计客户指标（外部客户、工作客户、员工客户）

c.如何设计过程运营指标

d.如何设计学习成长指标

e.如何设计管理指标

(案例分析：依据前一天访谈的岗位分析如何确定该岗位的绩效指标（平衡计分卡思路）

2)根据企业、部门及岗位核心价值的方法来设计关键业绩指标(KPI)

(咨询案例：某制造企业生产经理绩效指标的设计（KPI思路）

3)根据岗位职责设计指标

(咨询案例：某公司出纳岗位的绩效指标

4)以工作任务的方法设计工作目标

a.工作任务目标

b.配合工作任务目标

c.工作任务实施计划

(案例分析：高翔6月份的月度工作目标

5)态度、能力指标的设计方法

(案例分析：某公司态度、能力指标的设计

6)部门间工作配合指标的设计方法

(案例分析：某公司工作顾客满意度评价表

5.确定目标指标的计算方法

6.如何设定目标指标值

7.制定年度关键业绩指标并分解到月度

8.根据月度关键业绩指标制定工作行动计划

(咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具建立绩效指标体系

(分组讨论：每组讨论制定一个岗位的绩效指标

(二)绩效监控

1.什么是绩效监控

2.员工工作信息的收集

3.目标执行过程中的跟踪检查

4.采取有效的工作跟踪方式

5.绩效监控过程中的误区

6.绩效监控面谈关注问题

(案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报

(三)绩效考评

1.绩效考评的目的

2.绩效考评的方法

3.选择考评者

4.不同时间的绩效考核内容及结果应用

1)月度考核的内容及结果应用

2)半年考核的内容及结果应用

3)年度考核的内容及结果应用

5.考核失真现象解析及解决办法

(案例分析：李主管的绩效考评

(四)绩效改进

1.分析工作绩效差距

2.确定绩效改进的内容及改进措施

(案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价

(咨询案例：某公司绩效管理办法

第四章以绩效为导向的员工激励

一、了解激励

1.什么是激励

2.激励和绩效的关系

3.激励的模式

二、具体激励理论在绩效管理实际工作中的应用

1.需要层次理论

2.目标期望理论

3.行为强化理论

4.公平理论

5.挫折理论

(案例分析：小王为何跳槽？

6.绩效管理中的具体激励措施

(分组讨论：结合工作实际分析日常工作中常见的10条激励措施

第五章绩效面谈

(一)绩效面谈的态度

(二)成功绩效面谈的程序

1.开场白

2.表达、提问、倾听

3.异议的处理

4.形成一致意见，绩效面谈结束。

(三)绩效面谈中有效运用肢体语言

(四)绩效面谈应关注的问题

1.绩效计划面谈的关注问题

2.绩效监控面谈的关注问题

3.绩效评价与改进面谈的关注问题

(五)绩效面谈中应注意的地方

(案例分析：曲经理的绩效反馈面谈

(总结:绩效管理流程

课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑

三、问卷（反应层面评估）：

1.培训项目结束时，立即问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。

2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。

3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。

备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。

四、考试（学习层面评估）：

1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。

2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。

3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。

备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。

五、跟踪（行为层面评估）：

1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。

2.行为层面的评估是考查培训效果的重要的指标，也需要企业投入较多的精力。

备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。