公司新形势下人力资源管理如何成为组织推动者
课程背景
许多企业一直认为HR部门是成本部门,是一个停留于“做事”层面的部门,无法与企业战略接轨,也无法为业务提供更多的支持和贡献,HR部门处于一种尴尬的边缘地位。在新时代,HR部门需要转变这种与业务脱轨的局面,从单纯的制度管理工作中走出来,根据战略实现“有效支持业务伙伴”的目标,然而他们却被以下问题所困扰:如何重新定位HR部门的工作方向?如何从战略角度理解业务,并介入组织变革实现对业务的支撑?如何实现HR对业务流程的接口和支持?如何使HR工作得到公司高层和业务部门的认可?……
课程目标
帮助学员分析HR工作对业务的价值贡献掌握前沿的HR管理实践帮助HR从业者们,从事务性管理中脱离出来提升HR的战略地位帮助学员以业务和问题解决为导向,并运用系统性的思维方式有效地开展工作。
课程大纲
使命
核心价值观
愿景
战略
人力资源战略与规划
工作设计/工作分析
胜任素质
业务流程
组织架构
薪酬
福利
工作评价
能力评价
甄选
培训
开发
职位
变动
解雇
退休
绩效
管理
招募
组织文化
员工关系管理
引言:
企=人止:人走了,企业就止了;人没走,人要知止(知止而不殆:一个人知道什么时候停下来那就是智慧。虚极静笃,心斋坐忘,慎独禅定);止于至善(追求真理)。
一、战略人力资源管理系统模型解读
1、什么是人力资源管理
2、谁将承担企业的终责任
3、人力资源经理与部门经理的分工
4、HR应该告诉老总HR的人力资源管理到底是什么
人力资源管理不是管好人、用好人,而是资源管理,是保证企业有足够的人,保证员工有能力、努力和效益。
二、目前HR经理的尴尬境界
HR概念;理念上认同,实践没做到位:说重要;忙次要;干时候不要!
HR从业者的尴尬:被贬值化;被边缘化;被错位化;被事务化
HR经理寿命竟然还小于民企平均寿命原因:老板不关注(叶公好龙,离我经营、业务太远,我要取得效益关键是要经营和业务,不是你人力,你就做好服务支撑,人力资源是奢侈品);工作太难做(一不小心就成为部门之间勾心斗角的牺牲品,窦娥;人力资源管理从业者的定位:变革者(改死的快,不改你也死得快。老板说什么你就干什么,那你在老板那里永远没有价值,因为你没有头脑!)、老板心目中的小棉袄、员工心目中的大众情人)
做了10年以上的HR,不是做成了神经就是做成了妖精
HR的三种死法
给总经理和HR照个相
三、HR经理的角色突破:
1、知名建立:职位赋予;强制权;奖惩权;专业话语权;人格魅力
2、HR经理的角色突破
(1)人力资源管理工作的三个层面:行政事务的管理;咨询和顾问工作;业务伙伴
(2)做人力资源管理讲师的三个条件:
利用系统工具,将这些日常事务信息化,实现员工的自助管理。
利用外面的专业公司,将这些日常行政事务外包,集中精力做专业性强的工作。
提高人力资源管理部门员工的素质与能力。
(3)公司HR的素质和能力
了解公司业绩模式
具备全局观念(案例:人力资源规划);
较高EQ(案例:两个培训项目的选择;小李的提拔)
具备较强的专业知识
部门领导的认同与配合(案例:招聘委员会)
四、以HR为导向的人力资源管理存在的问题
1、不了解、不关注业务目标
2、直接将业务要求作为业务需求
3、HR解决方案的设计过于单一
4、HR主导推动解决方案的实施
五、以业务为导向的人力资源管理步骤
1、帮助业务梳理业务目标
2、指导编制行动计划
3、将业务要求转化为业务需求
4、根据业务需求,提炼HR需求
5、全面设计HR解决方案
6、业务部门主导实施HR解决方案
7、回归对业务目标达成的分析
六、以业务为导向的人力资源管理模型
几句肺腑之言:
人力资源做之前,首先角色确认:如果你不熟,你就做组织者;如果熟,你做组织者和领导者。
国外跟国内人力资源部全然两码事(人家全是专业技术人员)!
人力资源管理者要想职业生涯得到好发展,一定要成为主导产品、主营业务上成为内行!熟悉的基础工作从哪开始,从工作分析开始!
人力资源部的每年要留20天的时间轮岗!
人力资源管理的四大机制:激励、约束、牵引、竞争淘汰机制。三大骨干评价体系:职位评价体系;任职资格;绩效评价。中国企业人力资源做的不到位的,就是这套评价体系没有建立起来!
职业生涯管理是企业人力资源管理的一个落地的平台!
人力资源部都是在做愚蠢的事情,一到年底,就复印机开始各种表格。
搞人力资源的就是要支持老板,就是要用我们人力资源的专业知识把老板的想法给它圆了!
人力资源是个雅的东西。人力资源管理不赚钱、是花钱且多!