课程背景

许多企业一直认为HR部门是成本部门，是一个停留于“做事”层面的部门，无法与企业战略接轨，也无法为业务提供更多的支持和贡献，HR部门处于一种尴尬的边缘地位。在新时代，HR部门需要转变这种与业务脱轨的局面，从单纯的制度管理工作中走出来，根据战略实现“有效支持业务伙伴”的目标，然而他们却被以下问题所困扰：如何重新定位HR部门的工作方向？如何从战略角度理解业务，并介入组织变革实现对业务的支撑？如何实现HR对业务流程的接口和支持？如何使HR工作得到公司高层和业务部门的认可？……

课程目标

帮助学员分析HR工作对业务的价值贡献掌握前沿的HR管理实践帮助HR从业者们，从事务性管理中脱离出来提升HR的战略地位帮助学员以业务和问题解决为导向，并运用系统性的思维方式有效地开展工作。

课程大纲

使命

核心价值观

愿景

战略

人力资源战略与规划

工作设计/工作分析

胜任素质

业务流程

组织架构

薪酬

福利

工作评价

能力评价

甄选

培训

开发

职位

变动

解雇

退休

绩效

管理

招募

组织文化

员工关系管理

引言：

企=人止：人走了，企业就止了；人没走，人要知止（知止而不殆：一个人知道什么时候停下来那就是智慧。虚极静笃，心斋坐忘，慎独禅定）；止于至善（追求真理）。

一、战略人力资源管理系统模型解读

1、什么是人力资源管理

2、谁将承担企业的终责任

3、人力资源经理与部门经理的分工

4、HR应该告诉老总HR的人力资源管理到底是什么

人力资源管理不是管好人、用好人，而是资源管理，是保证企业有足够的人，保证员工有能力、努力和效益。

二、目前HR经理的尴尬境界

HR概念；理念上认同，实践没做到位：说重要；忙次要；干时候不要！

HR从业者的尴尬：被贬值化；被边缘化；被错位化；被事务化

HR经理寿命竟然还小于民企平均寿命原因：老板不关注（叶公好龙，离我经营、业务太远，我要取得效益关键是要经营和业务，不是你人力，你就做好服务支撑，人力资源是奢侈品）；工作太难做（一不小心就成为部门之间勾心斗角的牺牲品，窦娥；人力资源管理从业者的定位：变革者（改死的快，不改你也死得快。老板说什么你就干什么，那你在老板那里永远没有价值，因为你没有头脑！）、老板心目中的小棉袄、员工心目中的大众情人）

做了10年以上的HR，不是做成了神经就是做成了妖精

HR的三种死法

给总经理和HR照个相

三、HR经理的角色突破：

1、知名建立：职位赋予；强制权；奖惩权；专业话语权；人格魅力

2、HR经理的角色突破

（1）人力资源管理工作的三个层面：行政事务的管理；咨询和顾问工作；业务伙伴

（2）做人力资源管理讲师的三个条件：

利用系统工具，将这些日常事务信息化，实现员工的自助管理。

利用外面的专业公司，将这些日常行政事务外包，集中精力做专业性强的工作。

提高人力资源管理部门员工的素质与能力。

（3）公司HR的素质和能力

了解公司业绩模式

具备全局观念（案例：人力资源规划）；

较高EQ（案例：两个培训项目的选择；小李的提拔）

具备较强的专业知识

部门领导的认同与配合（案例：招聘委员会）

四、以HR为导向的人力资源管理存在的问题

1、不了解、不关注业务目标

2、直接将业务要求作为业务需求

3、HR解决方案的设计过于单一

4、HR主导推动解决方案的实施

五、以业务为导向的人力资源管理步骤

1、帮助业务梳理业务目标

2、指导编制行动计划

3、将业务要求转化为业务需求

4、根据业务需求，提炼HR需求

5、全面设计HR解决方案

6、业务部门主导实施HR解决方案

7、回归对业务目标达成的分析

六、以业务为导向的人力资源管理模型

几句肺腑之言：

人力资源做之前，首先角色确认：如果你不熟，你就做组织者；如果熟，你做组织者和领导者。

国外跟国内人力资源部全然两码事（人家全是专业技术人员）！

人力资源管理者要想职业生涯得到好发展，一定要成为主导产品、主营业务上成为内行！熟悉的基础工作从哪开始，从工作分析开始！

人力资源部的每年要留20天的时间轮岗！

人力资源管理的四大机制：激励、约束、牵引、竞争淘汰机制。三大骨干评价体系：职位评价体系；任职资格；绩效评价。中国企业人力资源做的不到位的，就是这套评价体系没有建立起来！

职业生涯管理是企业人力资源管理的一个落地的平台！

人力资源部都是在做愚蠢的事情，一到年底，就复印机开始各种表格。

搞人力资源的就是要支持老板，就是要用我们人力资源的专业知识把老板的想法给它圆了！

人力资源是个雅的东西。人力资源管理不赚钱、是花钱且多！