课程背景

绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。其活动内容主要包括两方面:一是根据企业战略,建立科学规范的绩效管理体系,以战略为中心牵引企业各项经营活动;二是依据相关绩效管理制度,对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对经营团队或责任人进行绩效评价,并根据评价结果对其进行价值分配。

1、把战略转化为可操作性的行动；2、使组织围绕战略协同化；3、让战略成为每一个人的日常工作；4、使战略成为持续的流程；5、高层领导推动变革。

课程目标

1、掌握绩效管理常用方法2.如何利用平衡积分卡建立公司级绩效指标体系3.学习战略地图4.驱动因素分解KPI常用方法

课程大纲

第一讲：战略与绩效管理的联动关系

1、企业战略执行的八大问题

2、战略与绩效管理的联动关系

第二讲：绩效考核常用方法介绍

1、平衡计分卡

2、关键绩效指标KPI

3、360度考核法

4、民主评议法

5、强制分步法

6、评级量表法

7、等级鉴定法

8、要素评定法

9、目标管理法

第三讲：如何利用平衡计分卡建立公司级绩效指标体系

一、平衡计分卡与公司战略的关系

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、练习——公司的战略地图练习；

4、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；

5、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

6、练习——公司的平衡计分卡练习；

7、公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？——平衡计分卡的落实；

二、如何利用平衡计分卡建立公司级绩效指标体系

步：明确公司战略

第二步：绘制战略地图

1，确定股东价值差距（财务层面）

2，调整客户价值主张（客户层面）

3，确定价值提升时间表

4，确定战略主题（内部流程层面）

5，提升战略准备度（学习和成长层面）

6，形成行动方案

第三步：识别战略主题——开发平衡计分卡指标

第四步：利用《KPI筛选表》确定公司级绩效指标

第五步：开发行动方案

第四讲：如何建立部门级绩效指标体系

一、用价值树模型寻找因果关系，寻找部门级的KPI？

二、ＫＰＩ分解矩阵法

三、驱动因素分解法和责任人员分解法的区别

1、什么是驱动因素分解法和责任人分解法

2按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系

8226;关系密切型：一级KPI=二级KPI（）二级KPI（）

8226;不太密切型：一级KPIé二级KPI（）二级KPI（）

8226;逻辑关系型。

四、按照驱动因素分解法分解KPI的四种常用的方法

1、指标结构分析法

2、DOAM分解法

3、贡献路径图法

4、流程关键控制点法

五、【案例练习】制定业务部门绩效指标

六、【案例练习】制定非业务部门的绩效指标

第五讲：如何建立员工级绩效指标体系

一、如何建立业务部门员工的绩效指标

【案例练习】生产部、销售部、采购部、市场部等部门员工

二、如何建立非业务部门员工的绩效指标

【案例练习】人力资源部、行政部、科技发展部、安全环保部、计划部等部门员工

第六讲：KPI的定义及设置原则

建立KPI体系必须解决的七大关键问题

一、KPI的概念

1、KPI的定义

2、KPI指标设置的原则

3、KPI指标十要素

4、KPI考核计分的五种方法

5、定量KPI与定性KPI

二、如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？

1、价值树法；

2、鱼骨图与头脑风暴法

3、关键结果领域法；

4、关键成功因素法；

5、练习——某连锁机构的关键成功因素练习；

6、目标策略法

7、练习，为某公司建立关键业绩指标体系；

三、如何分解KPI

1、KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

2、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

3、指标的责任人

4、指标分解中的注意问题

5、案例分析与练习

四、确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、设定目标的原则；

3、KPI的计分方法；

五、绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、指标的组合方式；

六、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、编制KPI词典需要注意哪些内容；

3、KPI定义练习；

七、主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？计划外的工作如何考核？本职工作之外的工作如何考核？领导临时安排的工作如何考核？帮助协助同事完成的工作如何考核？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与基础绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法。

第七讲：绩效考核结果的应用

一、绩效考核结果与薪酬挂钩

考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？

1、薪酬与KPI的周期；

2、绩效薪酬的几个模式；

3、绩效薪酬的比例；

4、绩效薪酬中要注意的几个问题；

5、练习：公司营销总监的KPI如何与薪酬挂钩

二、利用绩效考核结果制定员工的职业生涯规划

三、绩效考核结果应用于员工培训

四、绩效考核结果应用于招聘与岗位培训

五、绩效考核结果与职位调整

六、绩效考核结果与企业管理水平提升的关系