课程背景

为什么您的绩效考核与绩效面谈辅导复杂而又不容易见效？让人头疼而又不容易推行？别人屡试不爽的方法到了自己这里却不灵光？是员工不听话还是自己用错了方法？没有考核就没有管理，要想考出绩效，不在于方案多么高深，过程多么复杂，只要目的明确、思路清晰、方法精准，自然就可以化繁为简、事半功倍，轻轻松松考出水平、考出业绩、考出利润！

课程目标

1、了解绩效考核和绩效面谈辅导的基础知识；2、掌握建立各个岗位KPI的十种方法；3、学会如何分配指标值；4、学会如何建立KPI的词典；5、学会绩效面谈辅导的程序和方法；6、提升绩效管理辅导水平；

课程大纲

第一部分：绩效考核

讲：正确认识绩效和绩效管理

一、什么是绩效？

二、什么是目标？

三、绩效和目标的区别

四、什么是绩效管理

五、什么是绩效考核

六、绩效管理和绩效考核的区别

七、绩效管理成功的关键？

八、绩效管理八步运营流程

九、实施360度考核的注意事项

十、绩效管理过程的常犯的错误

十一、绩效管理过程中的角色分工

第二讲：如何建立公司级关键绩效指标KPI体系

一、如何制定公司的战略目标

1、根据公司的使命、远景、价值观

2、进行ＳＷＯＴ分析

二、如何画出公司的战略地图

１、确定公司的战略主题

２、确定各个战略主题之间的因果逻辑关系

三、如何建立公司的平衡积分卡

1、找到各个战略主题衡量的尺子

2、在尺子上画上刻度

四、如何确定公司级目标

1、确定各个绩效目标的权重重要性

2、确定各个维度的KPI数量

第三讲：如何建立部门级和岗位级的关键绩效指标KPI体系

一、自上而下分解法：

1、KPI分解矩阵法

2、驱动因素分解法

3、上级的手段就是下级的目标

4、贡献路径图法；

二、岗位职责分析法

三、如何建立研发部门各个岗位的KPI指标体系

四、如何建立“党政工团妇”各个岗位的KPI指标体系

五、如何让部门经理能够实事求是给下属打分

第四讲：绩效管理的过程控制

一、利益驱动——建立与目标相对应的激励奖惩制度

二、责任承诺：建立一对一责任关系

三、措施计划——如何根据目标制定措施和计划

四、监督检查——计划执行过程的监督检查

五、辅导奖惩——计划执行过程的辅导与奖惩

第五讲：绩效考核

一、绩效考核：绩效结果与目标进行客观事实的核对

二、改进提高

第二部分：薪酬管理

讲：企业工资级别如何设计

1、一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定；

2、两级工资的级差的计算公式是什么；

3、根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义；

4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么；

5、假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正；

6、职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系；

7、如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义；

第二讲：如何定薪

1、如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪；

2、招聘时“薪资谈判”的策略；

3、如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水；

4、如何为调动的人员定薪；

5、如何薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突；

6、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；

7、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的方法；

第三讲：如何调薪

1、如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面；

2、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；

3、如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平；

4、如何使用CR来进行年度调薪；

5、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化；

6、年度调薪矩阵的设计；

7、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高；

8、如何理解和确定年度调薪的百分比；

9、调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；

10、晋升的情况下如何调薪，降职呢；

第四讲：如何计算和发放绩效奖金

1、绩效奖金的计算方法

2、绩效系数是如何来的

3、如何控制奖金总额

4、如何让奖金起到激励的作用