课程目标

绩效管理要基于公司的战略。其活动内容主要包括两方面:

一是根据企业战略,建立科学规范的绩效管理体系,以战略为中心牵引企业各项经营活动;

二是依据相关绩效管理制度,对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对经营团队或责任人进行绩效评价,并根据评价结果对其进行价值分配。

1、把战略转化为可操作性的行动；

2、使组织围绕战略协同化；

3、让战略成为每一个人的日常工作；

4、使战略成为持续的流程；

5、高层领导推动变革。

课程大纲

第一讲：正确认识绩效和绩效管理

一、什么是绩效？

二、什么是目标？

三、绩效和目标的区别

四、什么是绩效管理

五、什么是绩效考核

六、绩效管理和绩效考核的区别

七、绩效管理成功的关键？

八、绩效管理八步运营流程

九、实施360度考核的注意事项

十、绩效管理过程的常犯的错误

第二讲：绩效管理过程中的角色分工

一、总经理：发动机；

二、人力资源部：讲师、顾问、咨询者；

三、直线经理：

1、绩效合作伙伴

2、辅导员

3、记录员

4、公证员

5、诊断讲师

四、员工是绩效的“主人”。

第三讲：绩效管理系统之一：责任体系

S1：目标明确——建立公司的关键绩效指标KPI体系

一、如何建立公司级关键绩效指标KPI体系

（一）如何制定公司的战略目标

1、根据公司的使命、远景、价值观

2、进行ＳＷＯＴ分析

（二）如何画出公司的战略地图

１、确定公司的战略主题

２、确定各个战略主题之间的因果逻辑关系

（三）如何建立公司的平衡积分卡

1、找到各个战略主题衡量的尺子

2、在尺子上画上刻度

（四）如何确定公司级目标

1、确定各个绩效目标的权重重要性

2、确定各个维度的KPI数量

（五）筛选验证公司级KPI指标

二、如何建立部门级关键绩效指标KPI体系

（一）部门平衡计分卡方法

（二）自上而下分解法：

1、KPI分解矩阵法

2、驱动因素分解法

3、上级的手段就是下级的目标

4、贡献路径图法；

（三）岗位职责分析法

三、如何建立各个岗位的KPI指标体系

（一）自上而下分解法：

1、KPI分解矩阵法

2、驱动因素分解法

3、上级的手段就是下级的目标

4、贡献路径图法；

（二）岗位职责分析法

四、如何建立职能部门各个岗位的KPI指标体系

1、确立关键岗位职责

2、确定完成该关键岗位职责的任务或活动

3、确定该任务或活动的绩效商品

4、确定该绩效商品的客户

5、确定客户的要求：多、快、好、省、安全

6、寻找衡量的尺子

7、尺子上划上刻度

五、如何建立研发部门各个岗位的KPI指标体系

1、产品概念阶段

2、产品计划阶段

3、产品开发阶段

4、产品验证阶段

5、产品发布阶段

6、产品生命周期

六、如何建立“党政工团妇”各个岗位的KPI指标体系

1、明确职责

2、策划活动

3、得出结果

4、考核效果

七、KPI三种标尺设定模式

1、精确测量模式

2、次精确化测量模式（关键事件法、关键行为法）

3、等级评价模式

4、确定标尺的原则和方法

八、如何建立《员工关键绩效指标管理卡》

1、如何确定定量指标和定性指标；

2、如何确定KPI指标值；

3、如何进行绩效考核的数据收集；

4、如何确定绩效考核的评分标准；

5、如何确定绩效考核的周期；

6、如何确定KPI的权重

7、如何定义KPI

8、如何确定KPI的考核周期

9、如何确定考核者和被考核者

10、如何建立KPI词典

九、如何让部门经理能够实事求是给下属打分

1、自上而下“威逼法”

2、自下而上“逼宫法”

3、人力资源“胁迫法”

4、正态分布法

5、末尾淘汰法

6、案例研讨：杰克韦尔奇GE的“活力曲线”

S2：利益驱动——建立与目标相对应的激励奖惩制度

一、利益驱动的原理

二、利益驱动的目的

三、利益驱动的本质

四、利益驱动的精髓

五、利益驱动的原则

六、利益驱动的类型

七、利益驱动的方法

S3：责任承诺：建立一对一责任关系

一、责任稀释定律

二、责任聚焦定律

三、如何签订责任状

第四讲：绩效管理系统之二：执行体系

S4：措施计划——如何根据目标制定措施和计划

一、目标、措施、计划的区别

二、制定工作计划的流程；

三、工作计划的七要素：5W2H；

四、甘特图

五、计划看板

S5:监督检查——计划执行过程的监督检查

一、监督检查的流程；

二、监督检查的方式和途径；

三、如何开好月度（周）绩效检讨会

S6：辅导奖惩——计划执行过程的辅导与奖惩

一、如何进行绩效沟通；

二、如何进行绩效辅导

1、流程在绩效辅导中的重要作用

2、造钟还是报时？

3、流程的三原则

4、如何制定流程

5、如何贯彻流程

三、奖惩的原则和方法

第五讲：绩效管理系统之三：改进体系

S7：绩效考核：绩效结果与目标进行客观事实的核对

一、绩效打分

1、绩效考核的流程；

2、绩效考核之前的准备工作

3、如何进行绩效打分；

二、绩效面谈

1、绩效面谈前之准备；

2、绩效面谈的步骤

3、绩效面谈的技巧；

4、绩效面谈常见的问题及对策；

S8：绩效诊断与提高

一、绩效诊断

1、制度

2、流程

3、态度

4、技能

5、知识

二、绩效提高

1、技能评估

2、员工改进计划

3、制度完善

4、流程优化

三、绩效考核结果的应用

1、用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）

2、用于职位的变动；

3、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）

4、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）

5、用于员工个人职业生涯规划；

6、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）

第六讲：绩效文化的建设

一、直接沟通的沟通环境文化和沟通方式；

二、以将来为导向的时间文化环境；

三、强文本文化环境；

四、规则文化代替人情文化；

五、包容性；

六、批判精神。