岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧
岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧
课程背景
为什么岗位分析费时费力又不易被认可？为什么采取竞争上岗，而员工却完全不认账？为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持、应用不力、文化阻碍等困惑？为什么有好的策略，却总执行不到位？企业制度越来越多了，而效果却不明显？为什么企业发展一定规模，却总难以突破？老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？经济全球化，市场竞争日益激烈，人力资源管理从“粗放型”向“精细化”过渡。本课程详细解读企业人力资源管理成功的秘密，同时阐述岗位分析、任职资格及薪酬调整与开展绩效面谈的一系列实战技巧，支持企业中高层调整人才思维、拓宽管理思路，迅速有效提升团队执行力、打造一支自动自发的卓越铁军。
课程目标
丁坚老师精通运用前沿人力资源管理技术，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系的构建，以及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究，有效帮助学员及企业人力资源工作者系统性解决问题的能力和实施操作水平。通过讲师的系统讲解并结合十多年的咨询实战经验，向学员奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如人才素质ASK模型，岗位分析与工作标准的模板问卷，任职能力分析的标准操作、企业常见的胜任力评估量表、人才素质测评，薪酬体系321法则、薪酬调整工具、绩效面谈实战等等。
课程大纲
第一单元岗位分析与岗位评估技巧
人力资源的基本功:岗位分析
为什么会有工作内容的不同关注
岗位分析的常用三大方法
实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
企业编制岗位说明书的两个误区
重点：如何编写岗位职责与工作标准
工作标准编制的三大原则
课堂练习：编写岗位职责与工作标准
岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例
因素评估法操作流程
岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求
通用的岗位评估体系
因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估
岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》
实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估
第二单元任职资格设计技巧
任职资格管理:素质模型设计
任职资格(胜任力)的ASK模型
ü1、全员核心胜任能力
ü2、综合通用胜任能力
ü3、岗位专业胜任能力
任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法
视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图
实战分享:员工胜任力评估的简易处理
任职资格与员工薪资横向定级
工具分享:某企业技术类营销类管理类的任职资格分类评价表
第三单元薪酬调整策略与实战技巧
薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平
案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？
企业薪酬调整的三大公平原则
如何实现外部公平：薪酬调查
如何实现内部公平：岗位评估
如何实现自我公平：绩效考核
典型人员的薪酬结构调整策略
一、中高层管理者的薪酬结构设计要点
二、专业技术人员的薪酬结构设计要点
三、销售人员的薪酬结构设计要点
四、生产一线人员的薪酬结构设计要点
五、行政支持人员的薪酬结构设计要点
企业薪酬水平调整的三种类别
绩效加薪；
晋升加薪；
普调加薪；
企业年度绩效调薪八步法
实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析
年终绩效评估与员工晋升与调整
如何避免在薪酬调整中的劳动争议
实战分享：如何发放分配年终奖金?
企业薪酬激励的实战技巧分享
、公司年度财务业绩为前提
第二、公平的程序和结果
第三、制度公开,数字保密
第四、“文官给名，武官给钱”
第五、薪酬就是“沟通”
第六、事先约定
第七、预防“春晚现象”的心理饱厌
第四单元绩效面谈与绩效辅导策略
为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界
如何确定绩效管理的操作流程
绩效目标设立
记录日常表现
业绩跟踪辅导
考核公正评分
绩效反馈面谈
实施改进计划
案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？
绩效面谈前的八大准备工作
现场分享：绩效面谈的九个步骤说明
绩效面谈的必备沟通技巧
微笑---沟通好的润滑剂
有效提问(封闭式开放式)
同理心聆听(简明重复积极回应)
建议性反馈
少用命令式，多用分享式
如何面对面谈中的异议与僵局
情景练习：绩效面谈实战互动
绩效实战分享：选取KPI的实用工具---321模型与四维模型
绩效实战分享：如何处理不同部门的内部考核平衡
绩效实战分享：绩效评分如何破除“满分主义”
员工执行力差的五大原因
紧盯过程：员工为什么没有绩效执行力
管理者如何对下属绩效辅导与检查
给下属布置明确的工作任务：5W2H
OJT—o the job traiig工作中的随时指导；
充分利用业务会议，“群策群力”；
共同参与下属的工作，协助解决；
身教言传，你就是品牌；
成长为企业内部培训师；
针对精品员工，合理授权。
员工绩效反馈的管理艺术
带人如带兵，带兵如带“心”
如何管理部门的超级明星员工
当团队面对“刺头”员工
如何清理部门的“C类”员工
企业HR及职能部门主管在推行绩效变革工作中，如何强势？
课程总结，学员交流与互动
