课程背景

绩效和薪酬管理是企业人力资源管理工作中核心的核心，一套好的绩效和薪酬管理制度，能够正确衡量员工的贡献，激发员工的工作潜力，不断提升个人绩效，进而推动企业绩效提升。目前国内很多企业对如何设定目标和制定考核标准以及如何和薪酬体系相结合存在很大疑问，就此问题丁坚老师将结合其十多年的咨询项目与实战管理经验，告诉您如何进行绩效和薪酬体系的设计，并将目标和考核标准的设计与薪酬体系相结合作为课程的重点，并在培训过程中让学员针对本企业绩效和薪酬体系常见问题进行实操研讨与互动交流。

课程目标

帮助学员分析和探讨在工作考核中常遇到的问题，尽量用公平公正的标准去衡量员工的工作，调动员工的工作积极性；通过目标设定的练习，帮助学员掌握如何设定自己和下属的工作目标（360、飞行检查、MBO、KPI及BSC），以避免企业在考核中缺乏标准的现象；通过目标管理和绩效评估的培训，使学员掌握整个体系的设计及实际操作技能；让学员掌握企业薪酬体系设计的321核心法则，实现薪酬体系如何对外公平、对内公平与自我公平；

课程大纲

第一 单元、目标管理与绩效考核的正确思维

案例分享：GE，索尼的考核

学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?

绩效管理六步法之逻辑关系

1、绩效目标设立

2、全过程数据记录

3、全过程行为纠偏

4、绩效评分

5、绩效面谈

6、实施管理改进

成功考核的三层标准境界

小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？

五大典型绩效考核工具评析

360度测评—德能勤绩

飞行检查—行为规范考核

KPI—关键绩效指标

MBO—目标管理法

BSC—平衡计分卡

第二单元企业推行与绩效考核的重点、难点问题与突破

如何设计企业指标、部门指标与个人指标实现协同，如何处理？

绩效目标不明确，目标值偏高，如何讨价还价，如何处理？

平时没有数据记录的习惯，如何作考核记录，如何处理？

不同部门考核标准不同，多做多错，产生内部不公平，如何处理？

打分时的灰色文化，满分主义：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，如何处理？

绩效指标设计的过分追求全面复杂，如何处理？

考核结果与绩效工资挂钩过松或过严，如何处理？

缺乏面对面的绩效面谈，没有建立考核实现管理改进的意识；

公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付

小组讨论：管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

实战工具分享：绩效考核表格设计----量化技术七步法

第三单元、如何确保绩效管理体系的有效执行

绩效活动之一：反复宣导，培训理论考试

绩效活动之二：部门奖励基金设立

绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选

绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名

绩效活动之五：稽核是硬道理

绩效活动之六：绩效会议落实考核

绩效活动之七：管理改进--成立变革推行小组

绩效活动之八：先帮后考，先改善再控制

第四单元、企业薪酬设计的关键词解析

1.工作分析

为什么会有工作内容的不同关注

工作分析的常用三大方法

实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例

企业编制岗位说明书的两个误区

重点：如何编写岗位职责与工作标准

工作标准编制的三大原则

课堂练习二：编写岗位职责与工作标准

2.岗位价值评估

为什么要职位评估？？

因素评估法操作流程

职位评估体系中：价值评估指标的一般要求

因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

课堂练习三：用“因素评分法”进行岗位价值评估

职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》

实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例

3.薪酬水平调查

薪酬调研的分析原则

了解市场薪资水平

外部薪酬竞争性

案例讨论：如何看薪酬调研的数据曲线

薪酬调查，编制企业《标准工资等级表》

专题讨论：企业年终奖方案设计策略

第五单元、典型人员的薪酬体系设计讲解分析

中高层管理者的薪酬体系设计要点

专业技术人员的薪酬体系设计要点

业务销售人员的薪酬体系设计要点

生产一线人员的薪酬体系设计要点

行政支持人员的薪酬体系设计要点

第六单元、企业薪酬激励常见问题与对策技巧

问题一：如何理解“薪酬保密”？

问题二：如何合理调薪？

问题三：新老员工内部工资不公平，如何解决？

问题四：如何设计自助福利菜单的激励体系？

问题五：如何运用非现金激励方式？

针对学员本企业人员的绩效与薪酬问题，互动交流

课程总结与知识回顾