课程目标

了解XX分公司绩效管理执行现状与问题；了解绩效管理执行常见问题的原因与优化技巧；正确认识绩效管理的本质与基本流程；梳理绩效管理基本流程，掌握绩效计划、过程管理、评估、反馈应用流程各关键点工具与技巧；提升绩效管理PDCA闭环的实际操作能力，重点为绩效计划的制定，包括KPI指标的分解、工作目标GS的提炼等；掌握绩效管理操作闭环各关键节点的落地工具和方法；

课程大纲

模块一：回归本质——绩效管理认知篇

XX移动2015年绩效管理的指导思路解读与XX分公司绩效管理现状分析

1.XX移动领导绩效管理思路解读

2.XX各地市分公司绩效管理现状盘点

3.XX分公司绩效管理现状调研情况分析

班组长常见绩效管理困惑解读

1.绩效管理和实际工作没关系怎么办？

2.绩效管理无法体现激励作用怎么办？

3.员工抱怨指标太多，目标太高怎么办？

4.难以量化的考核内容如何处理？

5.难完成甚至一定完不成的指标如何下？

6.从岗位职责如何提炼指标？

7.上级KPI如何分解给下属？

8.下属抱怨绩效管理不太公平怎么办？

9.不同岗位工作性质不一样，怎么考核，怎么平衡？

10.大家都很辛苦，为什么一定要有末位等级？

11.……

绩效管理内涵探讨

1.绩效究竟是过程还是结果

2.KPI究竟是目标还是手段

3.绩效管理与绩效考核的差异

4.从绩效考核到绩效管理，再到绩效文化

启示一：绩效管理既是一种公司管理思想，更是一种自我管理的工具

启示二：绩效管理从关注事向关注人的转变

启示三：绩效管理由关注结果向关注过程的转变

启示四：正确看待绩效管理的公平性问题

启示五：理解绩效管理的作用与正态分布的意义

启示六：班组长在绩效管理中的角色应该是怎样的

了解自身绩效管理现状

了解行业内外标杆实践

了解绩效管理落地执行难的核心点

系统、正确的认识绩效管理是什么——正本清源

班组长如何定位

班组长如何解决下属对绩效的诸多疑惑

常见绩效管理问题解读

模块二：用工具让绩效落地之绩效计划实战篇

案例分析：《一次劳动节存话费送购物卡的营销活动如何考核，如何激励？》

-绩效管理的三个层次

-结果绩效、行为绩效、潜在绩效

-目前XX分公司绩效管理关注了什么，缺少了什么

案例分析：《水库案例》

-绩效管理与绩效考核的区别

-反思XX分公司目前属于考核阶段还是管理阶段

-从考核到管理需要跨越的关键围栏

季度、月度绩效计划如何制定

-优化演练：以XX分公司实际绩效计划与评估表做案例分析

KPI指标分解工具：指标分解矩阵图

-工具介绍、演示

-实操演练：市场指标如何分解与转化到各个片区

GS指标提炼工具：QQTC模型

-工具方案介绍

-实操演练：综合支撑岗位从职责到指标的提炼

权重设置工具：权值因子法

-工具介绍

-实操演练：权值因子法在指标权重设计中的应用

启示一：市场线、综合线指标如何分解与转化

启示二：指标在时间和空间维度如何分解

启示三：从指标到行动，绩效计划并非就是下指标

启示四：目前XX分公司绩绩计划制定、KPI指标操作中经常犯的误区剖析

启示五：季度、年度的部门、个人绩效计划制定工具

掌握绩效计划制定的工具与技巧

解决绩效计划制定过程中常见问题的处理技巧

基于战略的绩效管理指标如何设计

掌握量化指标分解的方法和工具操作技能

掌握非量化指标的提炼方法和工具操作技能

掌握绩效计划的制定相关内容

模块三：用工具让绩效落地之过程管理与评估篇

过程管理“四个一”：一个理念、一个工具、一个会议、一项技能

一个理念——AfterActioReview

-故事分享：第二次世界大战美军的实践理念

-工具分享：AAR过程管理工具介绍

一个工具——过程管理工具：指标过程管理的三级预警机制

-XX移动佳实践案例分享

-现场演练：三级预警周行动跟踪表演练

一个会议——过程管理周例会

-XX移动周例会还原

-会前、会中、会后关键点分享

一项技能——过程辅导技能

-视频研讨：《绩效绩效》

-上级与下级沟通的注意事项

-绩效沟通中的技能应用

-与员工绩效沟通辅导的GROW法

绩效评估的常见八大误区

-案例分析：《从轮流做庄到大锅饭》

-如何让绩效等级ABCD的评选更加客观

-如何让等级A与等级D的评选更让下属接受

绩效评估结果有理有据的四步骤

-步，共同参与，制定标准

-第二步，关键行为记录（培训过程提供模板，强调绩效过程管理落实）

-第三步，信息公开透明

-第四步，绩效等级评选前置

启示一：指标跟进、员工辅导、过程纠偏是过程管理的三大目标

启示二：80、90后员工如何沟通、辅导

启示三：从指标到行动是达成绩效的关键

启示四：过程管理“四个一”保障绩效落地

启示五：接受度较高的评估结果从何而来

启示六：没有正态分布的绩效管理该如何

提升过程管理沟通的意识，降低随意性沟通管理

掌握PDCA思想，强调从指标到行动的转化，并运用执行力微循环理念与工具给于执行

掌握绩效过程管理的一个理念、一个工具、一个会议、一项技能

降低绩效等级评价难度，提升合理性

掌握指标跟进等过程管理的工具方法

正态分布常见问题解答

掌握可以提升下属对绩效结果认同的几种途径

模块四：用工具让绩效落地之绩效沟通篇

次关键绩效沟通：绩效计划制定环节的沟通三大目标关键词是

-目标、责任、共识

-对应案例、工具与技巧分享

第二次关键绩效沟通：过程管理环节的沟通三大目标是

-跟进、纠偏、辅导

-对应案例、工具与技巧分享

第三次关键绩效沟通：评估环节的沟通两大目标

-信息补充

-期望管理

-对应案例、工具与技巧分享

第四次关键绩效沟通：结果反馈环节的沟通两大目标

-绩效改善

-达成共识

-对应案例、工具与技巧分享

工具导入：《美国海军陆战队的故事》

沟通技巧1：《沟通风格现场测试》

沟通技巧2：游戏体验《关于理性与感性沟通表达》

启示一：过程沟通的随意导致业绩难实现以及绩效评估的大问题

启示二：持续少量关键行为，引发巨大改变

启示三：绩效沟通贯穿绩效管理整个过程

启示四：做好绩效沟通，可以解决绩效管理75%的问题

启示五：用工具，让沟通变得简单化

明确绩效管理操作闭环各关键节点绩效沟通的预期目标

提升围绕绩效的沟通技能

掌握AAR指标跟进与改善的工具

了解自己的沟通风格以及应对不同沟通风格的技巧

掌握辅导下属的倾听和提问技能

全面提升沟通、辅导能力

结束，也是开始

1、管理者学习总结

2、行动计划，练习，直至忘记……

复习与强化课程要点

制定行动计划以保障内化于心