全面绩效管理项目实战课程 内训如何制定KPI
课程目标
“本课程从目标管理、KPI绩效指标体系建设、绩效评估、绩效辅导和绩效面谈技巧、绩效项目落地等环节出发,讲授如何针对不同的绩效环境设计科学、合理的绩效管理体系;重点向学员讲授绩效考核模型、KPI三级体系模型、绩效实施模型三大基于工作实际原创的操作模型,教会学员如何设计三级考核指标体系,如何进行绩效评估、如何做绩效辅导和绩效面谈、以及如何设计绩效项目的落地。
课程大纲
部分绩效管理实战理论
绩效管理的五大误区
绩效项目实施流程
绩效管理的PDCA
确保绩效成功实施的四个根本
建立绩效管理的三个保证体系
务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力
四类人员的绩效责任
建立绩效管理的四个流程
设计绩效考评的周期
绩效考核冰山模型
第二部分设计企业三级关键业绩指标实战
任务:组建公司
从战略到计划
从目标到绩效
关键绩效指标(KPI)体系的建设
三级关键绩效指标(KPI)体系模型
设计关键绩效指标(KPI)的两种方法
用关键成功因素法设计三级关键绩效指标(KPI)体系
设计公司一级关键绩效指标(KPI):
利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素
导出公司一级关键绩效指标(KPI)
实战任务:设计公司一级关键绩效指标(KPI)
设计公司一级关键绩效指标(KPI)应该注意的问题
设计部门二级关键绩效指标(KPI):
上级目标和下级目标之间的关系
任务分工矩阵:
任务分工矩阵分解企业工作任务
任务分工矩阵分解企业KPI
实战:分解公司级KPI
关键绩效指标(KPI)的有效分解
实战任务:设计部门二级关键绩效指标(KPI)
设计个人三级关键绩效指标(KPI):
实战任务:设计个人三级关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标(KPI)的筛选
关键绩效指标(KPI)的权重确认方法
两种实战方法
实战:关键绩效指标(KPI)配权重
设计关键绩效指标(KPI)的指标值
设计关键绩效指标(KPI)评分标准
三种实战方法
实战:关键绩效指标(KPI)配值和评分标准
企业KPI指标在时间维度的分解图
实战:KPI指标在时间维度分解
特殊职位的关键绩效指标(KPI)设计
指标评审的原则和流程
目标承诺与发布
第三部分绩效评估实战
人力资源部的督导职责
建立和完善客观的绩效评估流程
工作总结
评估机制
绩效面谈
结果应用
实战:工作总结
工作总结注意的问题
实战:工作述职
考核评价等级
设计绩效成绩的分布
考核结果的使用
常见的考评错误
第四部分绩效辅导和面谈实战
1.建立有效的绩效辅导面谈机制
绩效面谈是什么?
绩效辅导面谈对管理人员和员工的作用
绩效沟通的几个渠道
实战:将月度考核结果反馈给员工
绩效面谈流程
绩效面谈的准备
绩效诊断
绩效表现备忘录
一对一绩效面谈的环境
方案准备
绩效面谈沟通
如何跟七类员工沟通策略
绩效面谈追踪
实战建议
绩效面谈实战2:张华的绩效面谈
视频:挑战的绩效面谈
辅导和激励下属
领导风格与员工发展阶段的匹配
领导者的任务
经理必须保留的任务
掌控绩效辅导的实际和切入点
工作辅导的要点
绩效辅导示例:视频
2.绩效面谈沟通技巧
赞赏
建设性批评
翻译练习
渐进式反馈技巧
倾听
画图练习1
画图练习2
正确的倾听
不正确的倾听
视频:挑战的绩效面谈
询问
询问的方式
封闭性的问题/开放性的问题
肢体语言
绩效面谈实战3:张华的绩效再面谈
视频:挑战的绩效面谈
第五部分绩效项目落地实战
1.当前绩效推进的问题及解决方案
当前绩效推进的问题
HR的四个疑问
企业不同发展阶段绩效实施的关注点诊断
绩效项目落地实战模型
四步破解方案
提升业务经理绩效计划及评估能力是关键
HR自身要理清公司业务重点和方向
HR帮助业务部门逐步开发和完善绩效管理的表格工具
逐步推进,慢慢建立以KPI&BSC为基础的适合运营的绩效管理体系
2.梳理公司业务价值链
五步法梳理公司业务价值链
实战:梳理公司价值链
帮助部门经理梳理部门工作要点
实战:梳理人力资源部价值链
3.辅导部门经理进行计划制定
辅导部门制定计划
辅导经理评审员工计划
控制工作计划有效性
推进方式
实战:拟定部门月度工作计划
4.辅导部门经理进行绩效考核打分
辅导的四步法则
辅导员工工作总结与自评
与经理沟通考核打分的意义
辅导经理考核打分
实战:制定部门月度工作总结
逐步量化工作计划
逐月推进考核