哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼发表的《是什么造就了领导者》一文，被誉为《哈佛商业评论》领导力培养系列必读文章。

这篇经典论文探讨除了基础的“技能”之外，成功的领袖还需具备哪些能力，强调了自我认知（self-awareness）、自我调控（self-regulation）、内驱力（motivation）、同理心（empathy）与社交技能（social skill）的重要性。其团队研究发现，企业业绩差异有近90%取决于这些业务技能、认知能力外的素养。

那么，这些“领袖素养”会如何影响企业管理？拥有这些素养的领袖会具有哪些具体的优势？

自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想。他们很清楚自身情感对自己、对他人，以及对其工作表现会产生怎样的影响。

比如对某个能清楚认知自己的人来说，他知道若是时间紧迫，自己一定会表现不佳，于是就会仔细规划自己的时间，提前做好准备。

自我认知能力强的人在组织里本应该颇具价值，但研究显示，企业在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。他们会误把“坦诚”视为“懦弱”，也未能对那些坦承自身弱点的员工给予应有的尊重。这些员工往往被草率地认为“不够强势，做不了领导者”而遭到淘汰。

但能公正地评价自己和他人是成为领袖的基础素养，能够如实评价自己的人，通常也能够对其管理的组织做出同样客观的判断。

生理冲动往往会导致情绪波动；这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，能将我们从自己的情绪中解放出来。

对于商业领袖而言，自我调控能力意味着他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中，钩心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高。

此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。

但是企业也往往不太重视领导的自我调控能力。善于控制自己情绪的人有时被看成冷血动物，觉得他们缺乏激情。而那些脾气火爆的人往往被看做“典型”的领导者，他们的情绪发作被人视为领袖魅力和权威的标志。然而，这些人在晋升高位后，却常常栽在自己的情绪冲动上。丹尼尔·戈尔曼团队的研究表明，过度宣泄负面情绪从来无助于出色领导力的发挥。

我们很多人都容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或名企工作的经历。而具备领导潜质的人则不然，激励他们的是内心深处成就感的迫切愿望。

成就欲不强的人在工作成效问题上往往是一笔糊涂账，而追求成就感的人则通常会跟踪利润率或市场份额等硬性指标，借此评估业绩情况。

有意思的是，内驱力强的人即使在业绩不佳的时候仍能保持乐观。此时，在自我调控与成就动机的共同作用下，他们能克制挫折和失败所带来的沮丧和消沉。

成就动机何以能够转化为强大的领导力？这个问题并不难理解。如果你对自己的要求很高，当你身居领导岗位时，自然也会对整个组织提出同样的高要求。此外，力争超越目标的斗志和跟踪业绩进展的习惯也会感染其他人。一个志存高远的领导者周围往往也凝聚着一直积极进取的经理人团队。

社交技能并不像乍听起来那么简单，它是一种有目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进——比如，就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品产生热情。

社交技能强的人一般交游广泛，他们明白单枪匹马成不了大事，每到行动的关头，这种人总能从他的人脉网络中找到自己的得力帮手。

但擅长社交的人有时在工作中的确会显得游手好闲，他们在走廊里和同事们侃大山，与那些跟自己没有实际工作关系的人开玩笑。可是，社交技能高超的人却认为，死板地限制自己的交友圈子是一件毫无道理的事情。他们广结人缘，因为他们知道在当今这个流动性极强的时代，说不定哪天他们就需要求助于今天结交的人。

是否大多数公司都将社交技能视为一种至关重要的领导能力？答案是肯定的。人们直觉地认为，领导者需要有效地处理人际关系，毕竟身为领导，其职责就是率领其他人把工作做好，而社交技能则对此有所帮助。

否认IQ和专业技能的重要性无疑十分愚蠢，它们虽然老套，但仍是强大领导力的重要元素。但是，如果缺了文中所提到的这5大素养，这份“领导力配方”就不完整。或许你曾经认为这些不过是为商业领袖“锦上添花”的东西，但现在我们知道，从绩效角度而言，它们是成为领袖“不可或缺”的素质。